El Camino del Élder
Los seres humanos nos hallamos en una situación crítica en nuestra historia evolutiva. Hemos alcanzado, y seguramente sobrepasado, los límites del planeta. Todo lo que hagamos ahora tiene consecuencias globales, afecta a todos los seres vivos, a la propia vida. Nunca antes se había dado una situación parecida. En los últimos años hemos ampliado enormemente el conocimiento existente de las leyes de la naturaleza, la vida y la conciencia, hemos desarrollado una gran capacidad tecnológica poniendo en marcha fuerzas inimaginables hasta hace bien poco. El poder destructivo de estas fuerzas es enorme (armas cada vez más sofisticadas, calentamiento global, pérdida de biodiversidad, aumento de enfermedades como el cáncer, sensibilidad química y electromagnética, alzheimer, etc). Pero también lo es su poder para crear un mundo mejor, más justo, más equitativo, más respetuoso con el planeta y los seres que lo pueblan. Para que eso sea posible es necesario acompañar el poder de la ciencia y la tecnología modernas con el poder de una conciencia más empática, ecuánime y compasiva, una conciencia que desborda los límites de un yo temeroso y egoísta, apenas capaz de cuidar de sí mismo y de los suyos, para llegar a vivirse en relación con todo lo que es, capaz entonces de cuidar de la gente, de la tierra y de sí misma.

El Camino del Élder es una propuesta dirigida a aquellas personas que quieren adquirir las habilidades y el nivel de conciencia necesarios para crear organizaciones y comunidades capaces de responder positivamente a los cambios que el planeta necesita (esto incluye cualquier persona que quiera mejorar sus relaciones personales, su ser en grupo, en la familia, en el barrio o comunidad). Es necesariamente un camino de transformación personal y colectiva, pues ambos mundos son inseparables. Nuestra identidad individual se nutre en gran parte de los grupos de los que somos parte. Difícil cambiar si no cambiamos los grupos que nos hacen, empezando por la familia y la educación de nuestros hijos, por la empresa que dirigimos o en la que trabajamos, por el barrio o pueblo en el que vivimos. Pero a su vez, los grupos están hechos de personas y lo que estos grupos sean dependerá en gran parte de lo que estas personas aportan. Difícil cambiar grupos y organizaciones si no cambiamos como personas. Puesto que ambos mundos están relacionados y se influyen mutuamente, es absurdo plantearse qué va antes, si el cambio personal o el cambio social. Hoy sabemos que cualquier cambio implica ambos, un cambio personal y un cambio social dándose en paralelo.

El Camino del Élder es un camino de transformación personal y colectiva con el fin de crear personas y organizaciones más resilientes, también más felices. Esto es, capaces de adaptarse adecuadamente a situaciones cambiantes y cada vez más complejas, manteniendo su autonomía y capacidad de acción, y de vivir estos cambios en plenitud, bienestar y dicha. No es un camino con etapas claras para recorrer una detrás de otra. Tan pronto avanza como retrocede. A veces nos sentiremos muy orgullosos de donde hemos llegado, para descubrir poco después que todavía estamos lejos de nuestra meta. Con todo, hay algunos elementos que nos pueden ayudar en el recorrido. Una forma de verlos es utilizar el esquema de los cuatro cuadrantes de la
Teoría Integral. Este será nuestro mapa para el camino. No es, repito, un mapa para avanzar linealmente, es más bien un mapa que nos invita a visitar diferentes lugares. Podemos hacerlo en el orden que queramos, pero hemos de visitarlos todos. Este mapa se compone de cuatro cuadrantes formados por la combinación de dos categorías bien sencillas: individual/colectivo e interior/exterior (ver figura siguiente).
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En el cuadrante superior izquierda nos encontramos con el interior de lo que somos como individuos. Es el mundo del yo y de la experiencia individual, de la mente y de la conciencia. La mente se compone de procesos muy diferentes que se recogen en forma de verbos como percibir, sentir, pensar, creer, razonar, etc. De algunos de estos procesos somos conscientes, forman parte del conocimiento que tenemos de nosotros mismos. Otros ocurren fuera del alcance de la conciencia e influyen en nuestro cuerpo y en nuestras relaciones sin que sepamos cómo o sin que nos demos cuenta de ello. Es evidente que un mejor conocimiento de cómo funciona la mente humana en general y cómo funciona nuestra propia mente en particular nos puede ayudar en nuestro comportamiento externo y, por tanto, en nuestras relaciones. Con todo, este conocimiento no es suficiente para cambiar comportamientos. En bastantes casos nuestra conducta es el resultado de patrones mentales, bien asentados y consolidados a lo largo de nuestra vida, que se ponen en marcha de manera automática y sin que tengamos tiempo para pensar. Para cambiar estos patrones disponemos de una herramienta maravillosa con un poder extraordinario: la intención. A partir de la intención podemos desarrollar, primero, una actitud más acorde con lo que queremos ser. Esa actitud se traducirá poco a poco en comportamientos más conscientes y coherentes con nuestros pensamientos. Entre otras cosas necesitamos abandonar una actitud victimista, fácilmente visible en la queja continua de lo que no nos gusta, y desarrollar una actitud creativa basada en la confianza, la apertura, el cuidado y la creatividad. Si la actitud victimista se basa en el miedo y la sensación de que no tenemos poder, la actitud creativa supone asumir la responsabilidad de lo que somos y vivimos, conectando con nuestro poder interior para cambiar aquello que no nos gusta, o al menos para llegar a acuerdos satisfactorios con quienes ven el mundo de otra manera. Con una actitud así, nuestras relaciones con los demás no sólo serán más satisfactorias, serán también transformadoras.

El cuadrante superior derecha se refiere al exterior de lo que somos, a la relación que mantenemos con nuestro propio cuerpo, con el resto de seres y con el mundo. Es el cuadrante del cuerpo y de la conducta, de nuestra relación con las personas y las cosas. Las preguntas que nos hacemos aquí son cómo me relaciono con mi cuerpo, cómo me comporto y relaciono con los demás seres humanos, con los demás seres vivos, cómo me comporto con las cosas que me rodean, con los diferentes grupos y contextos en los que estoy envuelto. Afortunadamente para nosotros, los seres humanos hemos desarrollado estrategias muy valiosas para automatizar la mayor parte de esta actividad relacional y poder movernos por el mundo sin tener que pensar mucho en ello. El problema es que a veces nuestra conducta y nuestras relaciones no son todo lo satisfactorias que nos gustaría, pudiendo incluso ser causa de tensión y malestar en el caso de relaciones conflictivas o comportamientos agresivos (con los demás y con nuestro propio cuerpo). Para mejorar nuestros comportamientos y relaciones tenemos que saber primero cómo nos comportamos, con nosotros mismos, con los demás, y con el mundo. En el caso de la comunicación hablada, por ejemplo, apenas somos conscientes de un 10% de la información transmitida. El resto, más de un 90%, se nos escapa en forma de una comunicación no verbal que incluye señales corporales con diferente carga emocional. En situaciones de tensión, mucho de lo que decimos lleva implícito una gran dosis de violencia de la que no somos conscientes. Igualmente, nos resulta difícil comunicar con personas que ven el mundo de una forma completamente diferente a la nuestra, pudiendo caer en la condescendencia o en formas sutiles o abiertas de opresión encaminadas a lograr que esas personas se adapten a nuestra forma de ser y de ver el mundo. Podemos aprender a comunicar mejor a través de una comunicación más asertiva, empática e integral.

El cuadrante inferior izquierda es el cuadrante de la intersubjetividad, de los significados compartidos, de los esquemas y patrones construidos colectivamente por las personas cuando interactúan entre sí, conformando una cultura, una determinada visión del mundo. En sus interacciones dentro de un determinado grupo y contexto, las personas crean hábitos y rutinas, establecen reglas sobre lo que se puede y no se puede hacer (normas), ajustan respuestas emocionales ante determinadas personas o situaciones, etc. Todos estos elementos juntos forman lo que se conoce como la estructura interna del grupo, o también la cultura grupal. Sus componentes más importantes son una atmósfera que puede ser liviana o pesada, liberadora u opresiva, y que se siente sutilmente cuando nos acercamos a un nuevo grupo (aunque perdemos muchas veces la capacidad de sentirla cuando somos parte del grupo), las normas implícitas, las redes internas (red de afectos, red de comunicación y red de estatus, entre otras) y los roles que emergen en el grupo. Resulta interesante analizar los grupos desde la teoría de los sistemas dinámicos complejos. Desde esta perspectiva los grupos se consideran sistemas abiertos y anidados, con fronteras difusas y con una dinámica que evoluciona con el tiempo. Los miembros de un grupo interactúan entre si de diversas formas y por distintas razones, aunque la mayoría de las interacciones responden a necesidades de coordinación, de alcanzar acuerdos sobre objetivos, significados y acciones. Como resultado de muchos ciclos de interacción coordinadora, emergen patrones y estructuras que definen la dinámica del grupo y sus propiedades globales (atmósfera, normas, redes internas y roles, entre otras). Ahora bien, puesto que las interacciones dependen de fuerzas que escapan al control de las personas, fuerzas que son diferentes en cada grupo y situación, las estructuras y patrones que emergen también son diferentes. Quizá lo más destacable de todo esto sea que, por una parte los miembros de un grupo contribuyen con su manera de ser a crear una determinada dinámica grupal y por otra parte, una vez creada, la propia dinámica influye de vuelta en los miembros del grupo condicionando sus opiniones, actitudes y conductas, a través de estructuras globales, como normas y roles, sobre las que no tienen control.
Dentro de este cuadrante es particularmente importante reconocer y apreciar el rol del líder, pues sin su capacidad para presentar y sostener iniciativas, un grupo no podría alcanzar sus objetivos; al igual que se reconoce y valora el rol del seguidor por su dedicación y entrega, o el del crítico u opositor por su esfuerzo en hacernos ver lo que se nos escapa, lo que podría destruir nuestros sueños. Igualmente importante es el rol del élder, por su capacidad para acoger la diversidad de voces presentes en todo grupo, tanto las voces de los poderosos, como las de quienes no tienen poder y tienden a ser marginadas. Su sola presencia invita al grupo a reflexionar sobre cómo se distribuye el poder en el grupo y cómo se está utilizando, permitiéndonos ganar conciencia tanto de los abusos que cometemos desde el poder, como del daño que también podemos hacer a través de la venganza que nos recorre cuando nos sentimos y actuamos desde el rol de víctimas. El Camino del Élder es un camino de aprendizaje que nos ha de permitir acoger el rol del élder cuando éste sea necesario en un grupo.


Por último, el cuadrante inferior derecha se refiere a todo aquello que los seres humanos creamos colectivamente para alcanzar nuestros objetivos, dentro de un contexto determinado que incluye el entorno social y natural. Es el cuadrante de los sistemas organizativos y de las redes. Incluye cosas que se dan en la mayoría de grupos humanos, como un sistema de gobierno o de distribución del poder ejecutivo en un grupo, un sistema legislativo o de toma de decisiones para establecer normas y acuerdos, un sistema judicial o de gestión de conflictos... Y otras que empiezan a ser visibles en algunos grupos, como diferentes formas o procedimientos de participación y de gestión emocional. Se pueden considerar al menos tres grandes tipos de estructuras presentes en todos los grupos: espacios, acuerdos y redes.
  • Espacios: son lugares físicos en los que (una parte de) el grupo se reúne en tiempos acordados para llevar a cabo diferentes actividades básicas para su buen funcionamiento. Los principales espacios a considerar son cuatro: toma de decisiones, gestión emocional, indagación y conexión. El espacio de indagación es a la vez un espacio de aprendizaje (se comparte información, conocimientos, experiencias...) y un espacio de creatividad que permite al grupo ir más allá de lo que sabe para acceder a una sabiduría colectiva desde la que poder tomar decisiones adecuadas. En el espacio de gestión emocional el grupo procura hacer visibles las fuerzas emotivas que lo recorren y que pueden estar influyendo en ciertos comportamientos que dificultan la comunicación, la coordinación o la toma de decisiones. En el espacio de conexión el grupo se reconoce, a través del juego, la celebración o el silencio, como unidad en la diversidad, reforzando así la cohesión y el espíritu grupal.
  • Acuerdos: son pautas para la acción que todo el grupo asume. El principal y primer acuerdo que todo grupo debe crear se conoce como visión común. La visión común es una expresión de lo que queremos hacer juntos, de cómo queremos dar forma a la realidad en el presente y de cómo nos responsabilizamos por el futuro que emerge a través de ella. Es también un marco para la acción, estableciendo los límites de lo que es tolerable para el grupo. La visión común contiene las líneas maestras de otros acuerdos que el grupo deberá desarrollar con más detalle en un momento posterior. Entre otros destacan el acuerdo sobre gobernanza (quién toma qué decisiones), el acuerdo de membresía (cómo se entra y se sale del grupo) y el acuerdo sobre gestión de conflictos (qué se hace cuando no hay acuerdo o no se respetan los acuerdos).
  • Redes: son conexiones que el grupo establece con otros grupos y elementos externos que posibilitan el flujo de información y recursos necesario para poder llevar a cabo sus objetivos. En un primer nivel el grupo estará inserto en una agrupación mayor de tipo local — organización o comunidad local, formadas por otros grupos con los que compartirá determinados intereses. En algunos casos, es posible que el grupo tenga que interactuar con otros grupos de una misma biorregión, o de biorregiones cercanas. Finalmente, y gracias a las posibilidades que ofrecen las tecnologías de la información, es posible que el grupo establezca alianzas y contactos con otros grupos a una escala global.
Con todo lo dicho, el mapa de los cuatro cuadrantes, quedaría ahora como se indica en la siguiente figura siguiente.
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Fundamentos teóricos

El Camino del Élder es ante todo una aventura experiencial, un adentrarse a través del juego y diversas actividades colectivas en un territorio desconocido para nuestro ser que reclama nuestra atención: el mundo de los grupos y de las relaciones. Con todo, es importante asegurarse de que contamos con buenos guías a lo largo del camino y que podemos dar pasos seguros, sin riesgo a perdernos o sufrir daños. Por ello, el camino está avalado por trabajos punteros en diversos campos del saber, que incluyen la Teoría de Sistemas Complejos, la Neuropsicología, la Psicología Evolutiva, la Dinámica de Grupos, la Psicología Social, la Teoría de Procesos de Grupo, la Teoría de Liderazgo, el Desarrollo Organizacional, etc.

La Teoría de Sistemas Dinámicos Complejos sostiene todo el camino, ya que se trata de una teoría general o metateoría —casi una nueva forma de ver y hacer ciencia, un nuevo paradigma—, que permite fundamentar muchas ideas de diverso tipo.
Philosophy of Complex Systems (2011) es un libro editado por Cliff Hooker, que contiene artículos muy valiosos para comprender mejor los entresijos de esta revolucionaria teoría. Más específicos en el ámbito de los grupos y organizaciones cabe mencionar Small Groups as Complex Systems (2000), escrito por Arrow, H., McGrath, J.E. y Berdahl, J.L., un libro muy completo en el que por primera vez se analizan los grupos desde la perspectiva de los sistemas complejos, y Facilitating Organization Change (2001), escrito por Olson, E. y Eoyang, G., en el que se explica cómo aplicar la teoría de Sistemas Complejos Adaptativos (CAS por sus siglas en inglés: Complex Adaptive Systems) a la facilitación e intervención en grupos y organizaciones.

Las aportaciones de la Neurociencia, la Neurobiología Interpersonal, la Psicología Cognitiva, la Psicología Evolutiva, etc. también son muy valiosas si queremos comprender mejor quiénes somos, cómo funciona nuestra mente, cómo influyen los patrones mentales en nuestra conducta, qué podemos hacer para cambiarlos, qué son las emociones y cómo las puedo gestionar mejor, etc. La bibliografía existente sobre estos temas es amplísima y sólo citaré aquí algunos ejemplos. El libro
Pocket Guide to Interpersonal Neurobiology: An Integrative Handbook of the Mind, escrito por Daniel J. Siegel, presenta una visión relacional de la mente que encaja muy bien con la idea de que nuestra identidad se construye socialmente, además de realzar el valor de la intención y de la conciencia presente (mindful awareness) como importantes herramientas con las que contamos los seres humanos para llevar a cabo los cambios que necesitamos para una vida más armoniosa, integrada y feliz. Mistakes were made (but not by me) es un libro de Carol Tavris y Elliot Aronson, en el que a partir del concepto de ‘disonancia cognitiva’ tratan de explicar la fuerte tendencia del yo a auto-justificarse, a defender incluso ideas y conductas que pueden ser dañinas para otras personas o para uno mismo. Personalmente me ha resultado un libro muy útil para explicar la dificultad que tienen algunas personas para desapegarse de ciertos roles que juegan en grupo. En el campo de las emociones, el libro de Antonio Damasio En busca de Espinoza. Neurobiología de la emoción y de los sentimientos (2005) ayuda a comprender el origen de las emociones y su funcionamiento, muy ligado al cuerpo y no sólo a la mente como pretende el cognitivismo puro. Aunque debo reconocer que en este tema me adhiero totalmente a la propuesta ‘enactiva’ de Varela y Thompson, que no sólo recupera el papel del cuerpo en las emociones sino en todos los procesos cognitivos. La psicología evolutiva está igualmente presente en este camino gracias a trabajos como los de Mark van Vugt, con artículos tan relevantes como Evolutionary Origins of Leadership and Followership (2006), en los que explica cómo los roles de líder y seguidor pudieron haber surgido seguramente como consecuencia de una necesidad de coordinación grupal y no de una necesidad individual de dominación o búsqueda de poder.

A la hora de comprender mejor los procesos grupales, varios libros han resultado de gran ayuda.
Group Dynamics (2010), de Donelson R. Forsyth, es un manual que abarca prácticamente todos los aspectos relevantes de los grupos y sus dinámicas, incluyendo temas como inclusión e identidad, estructura grupal, influencia, poder y liderazgo, toma de decisiones, conflicto, etc. Desde la perspectiva del Trabajo de Procesos, cabe igualmente mencionar los libros de Arnold Mindell Sentados en el fuego (2004) y The Deep Democracy of Open Forums: Practical Steps to Conflict Prevention and Resolution for the Family, Workplace, and World (2002). En ellos, Mindell introduce conceptos tan relevantes como campo grupal, rango, abusos de poder, elderazgo, etc. Un buen complemento para comprender mejor el tema del poder en grupo es el libro de Ana Guinote y Theresa K. Vescio, The Social Psychology of Power (2010), que aporta claridad sobre un tema de difícil manejo como es el poder, los abusos de poder o los sistemas de dominación. La teoría de roles, tal y como fue desarrollada por B.J. Biddle en un artículo titulado Recent Developments in Role Theory (1986) , es una componente fundamental para comprender mejor los procesos grupales, aunque está necesitando una revisión a partir de la Teoría de Sistemas Dinámicos Complejos. Algunos avances se han hecho para explicar la emergencia del liderazgo en grupos vistos como sistemas complejos, destacando el número monográfico de The Leadership Quarterly (2007) dedicado a liderazgo y complejidad, y compilado por Russ Marion y Mary Uhl-Bien.

Mi primera aproximación al difícil tema de la toma de decisiones fue a través del manual Introducción al Proceso del Consenso (2013), escrito por Beatrice Briggs, en el que explica claramente qué significa tomar decisiones por consenso y qué papel juega la persona facilitadora. Muchos libros de facilitación se centran principalmente en este espacio grupal. Entre otros, cabe destacar The Skilled Facilitator (2002), escrito por Roger Schwartz, o la Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making (2002), por Sam Kaner. Para grupos difíciles, o habría que decir para grupos necesitados de un espacio de gestión emocional, resulta altamente recomendable el libro The Handbook for Working with Difficult Groups: How They Are Difficult, Why They Are Difficult and What You Can Do About It (2010), editado por Sandy Shuman. The Tao of Democracy (2003), escrito por Tom Atlee es un buen libro para ganar una visión más amplia de cómo tomar decisiones inclusivas, a partir de ideas como inteligencia colectiva y democracia participativa.

El espacio de indagación, aquel en el que un grupo accede a través del diálogo, la creatividad y el arte a una sabiduría colectiva que va más allá de lo que cada persona individualmente puede aportar, tiene una base sólida en varios libros que realzan el valor de la creatividad y el pensamiento no lineal, las buenas conversaciones y una forma de presencia consciente y abierta a lo nuevo. Presence: Human Purpose and the Field of the Future (2004), escrito por Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty Sue Flowers, es uno de esos raros libros que dejan una huella indeleble en el ser de quien los lee, y donde se explica con claridad el concepto de ‘presencia’ como apertura a un futuro que emerge en cada momento. Concepto que vuelve a surgir en Theory U: Leading from the Future as It Emerges (2009), de Otto Scharmer, un libro brillante que explica muy bien qué ingredientes son necesarios para todo emprendimiento colectivo, además de profundizar en la idea de campo grupal y distinguir cuatro espacios grupales con cualidades bien diferentes. Dialogue: The Art of Thinking Together (1999), escrito por William Isaacs, nos introduce en el arte del diálogo como espacio de indagación colectiva, algo que se ha llevado a la práctica de diversas formas como son los ‘círculos de diálogo’ o los famosos cafés del mundo. Desde otra perspectiva, The Path of Least Resistance: Learning to Become the Creative Force in Your Own Life (1989), por Robert Fritz, nos enseña cómo desarrollar una actitud creativa en nuestras vidas, asumiendo nuestro poder y superando las creencias que nos limitan. La tensión existente entre un futuro deseado y un presente que queremos cambiar es la base de todo proyecto creativo, así como de muchas técnicas de indagación. En The Power of Appreciative Inquiry: A Practical Guide to Positive Change (2003), escrito por Diana Whitney y Amanda Trosten-Bloom, se explica con detalles la técnica de ‘indagación apreciativa’, que sirve de base para otras muchas metodologías indagatorias. Toda buena indagación requiere grandes dosis de creatividad y algunos cambios en nuestra forma de pensar y de ver el mundo, algo que ha dejado bien claro Edward de Bono en muchos de sus libros, destacando el ya clásico Lateral Thinking: A Textbook of Creativity (1970).

En el espacio de gestión emocional y del conflicto, el libro Tú ganas, yo gano (1989), de Helena Cornelius y Shoshana Faire, es una brillante introducción a cómo resolver los conflictos trabajando la creatividad y la empatía. Igualmente imprescindible resulta el libro de Marshall B. Rosenberg, Comunicación no violenta. Un lenguaje de vida (2006), un clásico sobre comunicación asertiva y empática. Para la gestión emocional en grupo, la técnica ‘foro de procesos’, desarrollada por A. Mindell, es una herramienta muy valiosa que nos permite indagar en el proceso secundario de un grupo y hacer parcialmente visibles las fuerzas que lo recorren.