"From the perspective of the systems view of life, it seems that, in order to resolve the problem of organizational change, we first need to understand the natural change processes that are embedded in all living systems. Once we have that understanding, we can begin to design processes of organizational change accordingly and to create human organizations that mirror life's adaptability, diversity, and creativity."
Capra, Fritjof; Luisi, Pier Luigi.
The Systems View of Life: A Unifying Vision

Un modelo para el cambio
Desde la consideración de las Organizaciones humanas como Sistemas Vivos emerge un modelo de cambio organizacional basado en tres pilares: personas, procesos y estructuras. El principal obstáculo para un cambio efectivo en organizaciones humanas es la existencia de dos estructuras muy diferentes que operan en paralelo. Una estructura formal diseñada para conseguir resultados, no siempre cuidadosa de las personas y el entorno, y una estructura informal que emerge naturalmente de la densa red de interacciones que se da entre todas las personas vinculadas de alguna manera con la organización (propietarios, trabajadores, proveedores, clientes, comunidad), y que incluye valores, actitudes, necesidades, saberes y pautas de comportamiento no siempre alineados con la estructura organizativa formal.
La propuesta del Camino del Elder consiste en buscar un mayor alineamiento entre ambas estructuras a través de una serie de intervenciones encaminadas a
aumentar la capacidad autorreguladora de la organización, lo que implica introducir cambios en la estructura formal, aportar y practicar herramientas para facilitar los procesos de equipo, y fomentar un cambio en la cultura grupal trabajando conjuntamente con líderes formales e informales en tanto que agentes conscientes de cambio.
Stacks Image 19700
Intervenciones
El diseño integral de una intervención para el cambio en una organización debe abordar los tres niveles mencionados más arriba:

Estructura (consultoría). A nivel estructural es necesario revisar el propósito y recuperar su fuerza motivadora, lo cual debería hacerse preferentemente a través de un proceso participativo lo más inclusivo posible. Esto implica normalmente realinear los propósitos individuales con el nuevo propósito de la organización. Este realineamiento puede generar algunas tensiones, pero en general es una fuente de energía para la organización al permitir que las personas se conecten entre ellas a través de una visión común. Igualmente valioso es crear en la estructura espacios/tiempos para la práctica de la autoorganización, lo que implica favorecer la participación de la gente en la gestión de la información, la toma de decisiones y el manejo de emociones y conflictos. Estos espacios se deben detraer cuidadosamente del tiempo productivo, siempre desde la confianza de que su existencia no sólo no conlleva una pérdida de productividad, sino que puede ayudar a aumentarla. Por último, en algunos casos puede ser interesante revisar el sistema de regulación del flujo de información, energía y poder. Nos interesa diversificar los canales de información y conseguir suficiente retroalimentación, aumentar la apropiación de la organización por parte de las personas que la forman, y crear figuras (dobles enlaces) que sirvan como contrapartes para determinadas posiciones de poder.

Procesos (facilitación). En tanto que las personas no estamos habituadas a ello, la práctica de la autoorganización requiere cierta formación y un acompañamiento inicial. Es precisamente en este nivel de los procesos grupales donde la intervención debe aportar la formación y práctica adecuadas para que los miembros de un grupo (equipo, departamento, centro, etc.) adquieran habilidades y herramientas de facilitación con las que gestionar sus procesos de comunicación, manejo de información, resolución de problemas, toma de decisiones, reparto de tareas, gestión de diferencias y conflictos, etc.

Personas (formación para el elderazgo). Por último, y en aras de una intervención realmente efectiva, es necesario trabajar específicamente con algunas personas de la organización (agentes de cambio). Además de los líderes formales, en toda organización existen personas con una capacidad natural para el liderazgo y, por tanto, con una gran capacidad de influencia en el resto (amplificadores). Estas personas no responden a la coerción ni a la persuasión dirigida, más bien se resisten a ambas, actúan sólo desde la motivación. Con una motivación y formación adecuadas es posible convertir a estas personas en verdaderos agentes de cambio, capaces de influir en la estructura informal y cambiar eventualmente la cultura grupal. Actuando desde una mayor consciencia de su poder, líderes formales e informales se convierten en los élderes que la organización necesita para afrontar cambios difíciles desde el máximo cuidado.